Întreprinzătorul de succes

Există o literatură de specialitate foarte bogată care tratează problematica întreprinzătorului şi, în particular, caracteristicile comune celor care au succes în afaceri. Cu unele excepţii inevitabile, întreprinzătorii de succes par a se înscrie în următorul „portret robot” :

– Sunt bărbaţi cu vârsta cuprinsă între 24 şi 35 ani;
– Sunt absolvenţi de facultate;
– Au beneficiat de o atenţie deosebită în familie (de regulă, sunt copii singuri la părinţi);
– Au început să câştige bani încă din adolescenţă;
– Trăiesc în zone favorabile afacerilor;
– Cadrul cultural-religios stimulează iniţiativele de tip antreprenorial.

În România, întreprinzătorul de succes – în conformitate cu topul celor mai bogaţi oameni din România realizat de Revista Capital în anul 2002 – pare a avea un profil uşor diferit: media de vârstă a oamenilor de afaceri de succes din România este de 45 de ani, căsătoriţi şi preocupaţi să-şi laşi lase afacerile copiilor.
În plus, majoritatea afacerilor de succes au fost iniţiate de specialişti din diferite domenii de activitate, persoane care au trăit o perioadă în străinătate înainte de  1989 sau de foşti nomenclaturişti.

Totuşi, aşa cum întrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat în categoria întreprinzătorilor de succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie să constituie un motiv de îngrijorare nejustificată.

Mediul economic şi social poate şi el influenţa numărul şi succesul noilor afaceri. De exemplu, o perioadă de prosperitate economică şi de rate reduse ale dobânzii va stimula deciziile de pornire a unor noi afaceri. (În acest caz este esenţial să se estimeze corespunzător efectul unei încetiniri a activităţii economice). Recesiunile însoţite de rate înalte ale şomajului pot avea – paradoxal – un efect asemănător. Persoanele proaspăt concediate (sau care sunt nemulţumite de deteriorarea condiţiilor de lucru) pot hotărî să încerce iniţierea unei afaceri proprii. Unele din aceste iniţiative se pot dovedi câştigătoare şi pot contribui la redresarea situaţiei economice de ansamblu.

Totuşi, cele mai relevante rămân trăsăturile personale ale potenţialilor întreprinzători.

A. Capacitatea de a-şi asuma riscuri

Înainte de a iniţia o afacere, întreprinzătorul trebuie să accepte posibilitatea ca, în cazul unui eşec, să piardă capitalul investit şi celelalte resurse investite, dar şi reputaţia şi situaţia socială. Pe de altă parte, activitatea oricărui întreprinzător se desfăşoară într-un mediu caracterizat de incertitudine. Deoarece aceste riscuri sunt specifice activităţii antreprenoriale, întreprinzătorul trebuie să şi le asume. El încearcă însă permanent reducerea lor printr-un control cât mai bun al afacerii.

Exemplul clasic este reprezentat, în majoritatea cursurilor cu această tematică, de Bill Gates care a abandonat cursurile celebrei Universităţi Harvard pentru a începe o afacere cu computere, într-un garaj, într-o perioadă când acest concept nu avea nici un fel de impact în societate – decât, poate în mediile academice. Evoluţia ulterioară a firmei creată atunci, Microsoft, reprezintă unul din modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil.

Însă nici istoria antreprenoriatului post-revoluţionar din România nu a dus lipsă de exemple de întreprinzători care au ştiut să abordeze cu mare succes situaţiile de risc. Un exemplu deosebit rămâne cel al lui Cornel Tăbăcaru, care a reuşit într-un mod strălucit să îmbine viziunea, strategia de dezvoltare personală în vederea valorificării optime a ideii de afaceri, strategia de acţiune dar şi deciziile bazate pe risc, atunci când situaţia le-a impus.

B. Spiritul independent

Majoritatea întreprinzătorilor se bazează numai pe propriile acţiuni şi abilităţi pentru a reuşi.
Astfel de persoane care lucrează în organizaţii mari, suportă o presiune psihologică suplimentară, care îi stimulează să aleagă calea antreprenoriatului.

C. Creativitatea

Întreprinzătorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare, abordări ale pieţei etc.), care îi creează un avantaj relativ.
Această creativitate îl deosebeşte pe întreprinzător de manager.

[Exemplul 1]
Dan Dima, un întreprinzător bucureştean, a pus în 1998 bazele unei agenţii de presă destinată posturilor de radio. Agenţia sa, Standard Media, a adus ca element de noutate faptul că fiecărei ştiri îi corespundea un document audio (astfel încât dacă, de exemplu, în ştire era vorba despre reducerea taxelor sau impozitelor, acest document audio reda ceea ce spune ministrul finanţelor despre subiect).

Deoarece numele agenţiei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, beneficiarii au fost foarte reticenţi la început. Dan Dima a început prin a obţine o listă cu licenţele de radio active şi cu adresele de contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte, până când 12 posturi de radio locale au semnat contracte cu agenţia sa.
Aceste posturi de radio făceau parte din reţele media, astfel încât în curând au venit noi clienţi: în 1999 au fost încheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar în 2001 numărul acestora a trecut de 80.

Staţiile de radio nu aveau bani să plătească serviciile oferite de agenţie şi atunci le-a fost propusă o colaborare în regim barter: Standard Media oferea flux de ştiri şi primea în schimb spaţiu publicitar. După câteva luni de lucru apărut o nouă situaţie neprevăzută: agenţia avea foarte mult timp publicitar, însă nici un ban. Soluţia a fost dezvoltarea unui departament special pentru comercializarea spaţiului publicitar, agenţia fiind în acel moment proprietara celei mai mare cantităţi de timp publicitar disponibil pentru cumpărare în Bucureşti.

La sfârşitul anului 1998 firma a înregistrat pierderi. În 1999 a început să-şi plătească datoriile, iar în 2000 şi-a achitat impozitele şi penalizări de aproximativ 300 milioane de lei, reuşind simultan să înregistreze profit. (Sursa: adaptare după revista Capital nr. 30 din 26 iulie 2001)

[Exemplul 2]
Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu şi Constantin Preduchin, colegi înainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Băneasa. În 1990, imediat după Revoluţie, au hotărât să-şi deschidă propria afacere. Pentru că aveau copii destul de mici şi ştiau că jucăriile de calitate sunt greu de găsit, domeniul de activitate a fost ales cu uşurinţă, dând naştere firmei Juno (iniţial Asociaţia cu Scop Lucrativ Juno – Jucăriile Noastre), una din primele firme particulare înregistrate în România.

Aceasta decizie a presupus iniţial câteva CAR-uri şi împrumuturi făcute de fiecare dintre cei 3 asociaţi şi, mai mult decât asta, o luptă acerbă cu mentalitatea antiprivatizare predominantă în România.

Primele jucării au fost nişte maşinuţe din plastic şi tablă, din care au reuşit să vândă într-o singură zi 100 de bucăţi, pe măsuţe amplasate în faţa magazinelor Bucur Obor şi Unirii di Bucureşti. Cei trei ingineri concepeau, lucrau şi montau jucăriile, făcând şi distribuţia şi comerţul în acelaşi timp.

Răspunzând la cererea pieţei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor didactice şi de construcţie, care dezvoltă abilităţile lingvistice, inteligenţa şi creativitatea copiilor de peste trei ani. În 2001, Juno a câştigat o licitaţie organizată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării pentru dotarea cu material didactic a 1.000 de şcoli rurale din câteva judeţe, participând cu trei tipuri de produse: un alfabetar magnetic pentru uzul elevilor, un macro alfabetar magnetic destinat profesorilor şi o balanţă menită să-i ajute pe şcolari să înţeleagă mai bine noţiunile legate de cântărire şi măsurare. (Sursa: adaptare după revista Capital nr.42 din 18 octombrie 2001)

D. Nevoia de împlinire

Foarte mulţi întreprinzători sunt animaţi de dorinţa de a atinge anumite obiective pe care le consideră importante. Nevoia de împlinire este o componentă psihologică importantă a personalităţii întreprinzătorilor.

E. Încrederea în forţele proprii

Aceasta multiplică forţa de acţiune a întreprinzătorului faţă de forţa conferită de suma resurselor economice investite. Încrederea în forţele proprii influenţează şi atitudinea partenerilor şi colaboratorilor firmei. Finanţatorii şi clienţii sunt înclinaţi, în mod firesc, să investească şi să cumpere produse în care firma are încredere.

F. Perseverenţa şi iniţiativa

Cei mai mulţi autori consideră că perseverenţa este un atribut fundamental al întreprinzătorului.
O idee, oricât de inovatoare şi bine articulată, poate fi transpusă în realitate numai cu multă muncă, răbdare şi insistenţă. Unele idei de afaceri, care nu ar fi încadrate de obicei în categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, până la stadiul la care dau roade.
Spiritul de iniţiativă îl face pe întreprinzător să răspundă mai bine provocărilor mediului de afaceri, deschizând noi „fronturi” pentru a obţine avantaje maxime.

[Exemplul 3]
Lucian Mihai este originar din Piatra Neamţ. După ce a urmat cursurile Facultăţii de Subingineri de la Târgu Jiu, el a ajuns în Gorj, unde s-a angajat la Termocentrala Rovinari ca subinginer, unde a lucrat 15 ani.

Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iaşi şi fiind fascinat de dragostea gorjenilor faţă de tradiţii, Lucian Mihai a hotărât în 1995 să înceapă o afacere: producerea de pături şi macaturi tradiţionale.

În acest scop, s-a urcat în tren şi a ajuns la Buhuşi, acolo unde bunicii lui lucraseră la Fabrica de Stofe. A aflat că 2 războaie nemţeşti de ţesut foarte vechi sunt depozitate la fier vechi. Le-a adus în Gorj, bucată cu bucată şi, o perioadă, acestea au rămas în curtea sa sub forma unei grămezi de fier vechi.

Apoi a mers la Primărie şi l-a rugat pe primar să-i închirieze un grajd al fostului CAP. Timp de câţiva ani a plătit chirie, deşi spaţiul era practic devastat, neavând nici măcar uşi la intrare. A reuşit, treptat, să-l renoveze şi să-l amenajeze chiar ca spaţiu de locuit. În paralel, timp de câteva luni, s-a luptat să monteze războaiele de ţesut.

Odată finalizată această etapă, pentru că nu cunoştea nimic despre ţesutul covoarelor şi nu dispunea de nici o sursă accesibilă de informaţii în jurul său, a hotărât să meargă din nou la Buhuşi pentru a învăţa secretele meseriei de ţesător. Specialiştii i-au cerut însă bani în schimbul informaţiilor. Pe măsură ce reuşea să afle câte ceva despre domeniu, constata că mai are multe de învăţat despre această afacere şi că mai erau necesare câteva investiţii. Aproape la fel de greu s-a dovedit şi deprinderea tehnologiei de vopsire a lânii, marcată de secrete bine păzite. În acest punct, şansa a reprezentat-o un bătrân din regiune, care s-a dovedit o sursă de informaţii extrem de valoroasă.

Până în anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat să investească în noi utilaje, investiţia totală ridicându-se astfel la circa 1 miliard de lei, în condiţiile în care la începutul afacerii a fost obligat să împrumute de la bancă suma necesară.

Practic, 2002 a fost primul an în care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel încât abia în 2003, după 7 ani de la începerea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbeşte de succes şi face planuri de extindere de la realizarea ţesăturilor tradiţionale şi a vopsitului de piele la producerea de stofe şi saci de iută. În plus, Lucian Mihai poartă discuţii cu câţiva parteneri străini în vederea desfacerii produselor pe piaţa externă. (Sursa: adaptare după revista Capital nr. 33 din 14 august 2003)

H. Viziunea şi realismul

Întreprinzătorul anticipează şi recunoaşte oportunităţile pieţei, pentru a căror valorificare el mobilizează toate resursele la care acces.
În acelaşi timp, întreprinzătorul nu bate la porţi închise. El îşi modifică metodele şi obiectivele, atunci când strategia iniţială nu dă rezultatele scontate.

[Exemplul 4]
Bianca Vlaston, Florin Şerbănescu şi Vlad Tocae au pornit în afaceri la 20 de ani propunându-şi să realizeze un website specializat în informaţii comerciale, o idee relativ banală astăzi dar de-a dreptul revoluţionară 1997 în România. Ceea ce le trebuia erau firme dispuse să îşi pună, contra cost, ofertele pe un site Internet.

În 1997 Internet-ul era încă în fazele de început în România. Cei trei întreprinzători mergeam cu oferte la clienţi care habar nu aveau ce înseamnă Internet-ul, aşa încât trebuiau să realizeze diverse scheme şi să le explice ce însemna de fapt acest concept. Practic, au existat clienţi care şi-au plătit apariţia pe acest site dar care nu au intrat niciodată să vadă cum arată aceasta.

Până în 1999, afacerea s-a menţinut la un nivel de supravieţuire, deşi fără să înregistreze rezultate spectaculoase. Treptat, piaţa s-a maturizat şi au apărut primele oferte mai consistente de design web, firmele cu care mai lucraseră cerându-le să le proiecteze site-urile. Preţul fiecărei lucrări a crescut treptat, iar firma a reuşit să câştige câteva premii la concursuri de web design.

Având vechime pe piaţă, acum înţeleg altfel modul în care se fac afacerile în acest domeniu. Înţelegând necesitatea strategiei şi de imaginii au reorganizat firma, fiecare dintre cei trei ocupându-se de un anumit sector:  vânzări, imagine şi comunicare, aspecte tehnice. (Sursa: adaptare după revista Capital nr. 49 din 06 decembrie 2001)

[Exemplul 5]
Un alt exemplu de percepţie şi valorificare rapidă a unei oportunităţi de piaţă este exemplul soţilor Bădina.

De la nişte prieteni din SUA, Mihai şi Mihaela Bădina au aflat de „paintball”, un joc în care regula de bază este să îţi „împuşti“ cât mai repede adversarul cu nişte bile cu vopsea. După ce au jucat o partidă între prieteni, cei doi au înţeles că are potenţial şi că pot dezvolta o afacere cu aşa ceva în România.

În toamna anului 2000, împreună cu nişte prieteni, au luat în locaţie de gestiune un hectar de pădure la Băneasa, au importat echipamentul din SUA şi Canada şi au început activitatea. Primele neînţelegeri dintre asociaţi i-au făcut să decidă să continue pe cont propriu, luând în locaţie de gestiune un teren situat la aproximativ 1 km depărtare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un împrumut de 6.000 USD de la nişte prieteni cu o dobândă de 20% pe 6 luni, investiţia totală ridicându-se la peste 10.000 USD, o mare parte fiind finanţate din profitul obţinut. Pentru promovare au fost organizate meciuri între vedete.

Astfel, în 6 luni, firma soţilor Bădina a realizat o cifră de afaceri de aproximativ 10.000 USD, având în medie 40 de clienţi pe săptămână şi înregistrând venituri lunare medii de 40 milioane lei.

Afacerea a fost diversificată şi spre zona importului de echipament pentru cei care vor să pornească astfel de afaceri în România. în paralel, au înregistrat marca „Paintball”, lucrând la înfiinţarea unei federaţii de paintball în România. (Sursa: adaptare după revista Capital nr. 23 din 06 iunie 2002)

[Exemplul 6]
În 1996, fraţii Daniel şi Ovidiu Iane au pornit o mică afacere în domeniul serviciilor pentru computere, sub numele Indaco Systems, primele activităţi fiind instalarea de reţele şi repararea de calculatoare.

În 1998, temându-se că activităţile de service ar putea să nu mai meargă prea mult timp, au hotărât să se dezvolte pe o nişă de piaţă prea puţin exploatată pe atunci: aplicaţiile de contabilitate. Aplicaţiile au fost realizate în scurt timp, cu ajutorul câtorva studenţi, foşti elevi la liceele unde firma asigura service. Destul de rapid au descoperit faptul că exista o varietate prea mare de programe şi au căutat o altă nişă de dezvoltare: domeniul legislativ.

Şi-au propus să realizeze o bază de date cuprinzând actele normative deja emise în România, care urma să fie actualizată periodic, pe bază de abonament: programul „Lege”. Pentru realizarea lui, au demarat negocieri cu Monitorul Oficial, care deţinea bazele de date cu textele legislative anterioare, Indaco Systems urmând să dezvolte programul, iar Monitorul Oficial să furnizeze textele şi actualizările. Deşi colaborarea cu Monitorul Oficial nu a durat decât foarte puţin timp, Indaco Systems a reuşit să lanseze produsul care reprezintă în prezent un punct de referinţă în domeniul software legislativ din România. (Sursa: adaptare după revista eWeek nr. 39 din 19 Martie 2002)

I. Hărnicia

Întreprinzătorii au capacitatea de a lucra un timp îndelungat şi sunt dispuşi să-şi dedice majoritatea timpului activităţilor antreprenoriale, reuşind să se auto-motiveze prin îndeplinirea unor obiective intermediare.

J. Capacitatea de organizare şi planificare

Majoritatea întreprinzătorilor de succes au un plan scris care le ghidează acţiunile pe parcursul iniţierii şi dezvoltării afacerii. Este foarte important ca întreprinzătorul să aibă o viziune clară asupra acţiunilor necesare în fiecare situaţie / etapă. Cel puţin la fel de importantă este, în acelaşi timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri în cazul unor schimbări bruşte ale conjuncturii.

1 comment for “Întreprinzătorul de succes

  1. lacramioara
    octombrie 25, 2015 at 10:52 am

    o pagina foarte buna…………………

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *